前回に引き続き、元WeWorkのワークプレイスストラテジストの本田優様と元アマゾンジャパンのデータサイエンティストの須崎博紀様に、テレワーク下で求められる勤怠管理や生産性の可視化、そしてこれから必要な総務としての使命について伺いました。

会社にいることが「働いていること」なのか

本田：そもそも「リモートワークしていないときのマネジメントと、リモートワークをしたときのマネジメントはそんなに変わるのか？」という疑問を持っています。

「アブセンティーズム（欠勤や早退などで職場に出勤せず、業務につけないことを指す）」という言葉がありますが、出社している、席にいるということで仕事が完結していると考えられがちです。しかし、実は「出席しているだけで仕事をしていない人」が持っているリスクの方が高いと言われています。

「仕事をしているか・していないか」を本質的に見ようとしたときに、勤怠管理というのは「会社にいる・いない」で判断してしまっています。しかし、特にホワイトカラーで働いている人達は生産性に大きな差は出ないのではないかと思っています。

私はWeWork時代にニューヨークのチームと遠隔でアジャイル型のサービス開発をしていました。毎日15分間は絶対にスタンドアップの電話会議をして、「昨日やったこと」や「今日やること」「間に合ってないタスク」をそれぞれチームで共有していました。

それは「していないこと」を責め合うのではなくて、「なぜできてないのか」を客観的に話すことと、サポートが必要かどうかを話して、「じゃあ今日は、これやっておこうね」と毎日くり返しながらやっていました。

プロジェクトワークの場合は、コンサルタントとして調査・分析してレポート化する際にニューヨーク側のパートナーと3時間くらい電話会議つなげたままでGoogleスライドを使えばクラウド上で同時編集できるので「ここ、こうした方がいいよね」とお互いにレビューをしあいながら資料を作っていました。それはすごく生産性が高いな、と思いましたね。ビデオ会議でつないでれば、相手が目の前にいるかのように仕事ができます。

本田 優（Tokyo Creators’ Project / Co-founder）
元WeWork Japan ワークプレイスストラテジスト 大学在学中より、ワークプレイスが経営にもたらす影響について研究。卒業後、国内設計事務所やGenslerにて、国内外大小様々なワークプレイス案件にコンサルタントとして携わる。WeWorkではデザイン・運営・チェンジマネジメント・テクノロジーの４軸から包括的なワークプレイス戦略とソリューションを提案。

社員に「２時間の集中」を与えよ

須崎：生産性を測るために「労働時間に対してどれだけ売上を上げたか」を測定している会社が増えています。Salesforceなどのツールのおかげですね。

今はテレワークが進んだことで、何が良くなったか、何が悪くなったか、を考える必要があります。面白いのが、テレワークに関係なく生産性を測定していくと、いかに社内のドキュメントの準備や社内ミーティングが多いかということに、多くの会社さんが気づくことです。

従業員の人達が集中する時間を取ることが必要です。「集中する」とは、1日に必ず2時間は他の人に誰も邪魔されずに仕事ができたか、ということですね。これは、テレワーク関係無しに測定する際の指標として良いと思っています。

実際に、ある論文でも集中できている感覚を持つ社員が多い会社では、お客様を驚かせるプロダクトや商品開発に繋がっていると示されています。

したがって、結果的には売上に繋がるような場合が多いです。「ABM（=Activity Based Management 、Account Based Management）」と呼ばれる手法を導入する場合、まず時間管理を行います。時間管理でいかに無駄を減らしていくかにフォーカスするのですが、それが進むと、その次は「集中」をいかにつくって生産的な時間を増やしていくかにシフトしていきます。

須崎 博紀（Tokyo Creators' Project / Data Scientist）
アマゾンジャパンで14年間オペレーション・サプライチェーン・小売予測・物流不動産戦略策定業務に従事。数多くのデータマイニング経験と機械学習モデル開発経験をオフィス不動産・ワークプレイス業務へ適用中。

まず、自分をユーザーとして捉える

須崎：総務で働いてたとしても、その方も個人ですから、まず個人として自分の当たり前だと思っていることをそのまま（自社の取り組みにも）踏襲できるようにしていくことが良いと思います。

今回、テレワークを急に導入されている企業で働いている方でしたら、総務の仕事の前に、個人として自分でテレワークを活用して生産性が高くなるのかを、しっかりと自分の感覚として認識することが必要だと思います。

例えば、「積極的休養」という言葉がありますが、朝起きてジョギングをしてみるなど、そういう時間を敢えてしっかりとってみる。しっかり自分のパターンを仕事をするときの生産性と併せて考えてみることが重要ではないかと思います。

須崎：そうです。一番仕事のことがわかるのは自分だと思うので。

社員のボイスを集め、ワークプレイスを開発する

本田：私はやはり、ワークプレイスをプロダクト開発やサービス開発という視点で捉えて頂きたいです。総務の方々はすごく大変なお仕事だと思うんですよ。社員の方々からも日々文句がいっぱいきやすいですし。

アプリやソフトウェアの開発でもユーザーからのボイスオブカスタマーという形でフィードバックやコメントが絶対的にあるじゃないですか。

そういった開発会社であればその声に対する対応を「これは対応する」「これはちょっと置いとく」「これは目的と違うからやらない」ときちんと優先順位付けして、自分達がやっていきたい方向にプロダクトを成長させていくと思うんですよね。そんな開発をしている中でも、必ずクレームや改善の要望は来てしまいます。

やはり、事業として顧客に晒されている方々はそういった環境下で、自分達の商品を売ったり、サービスを売ったりしています。

ぜひ総務の方も、「文句を聞きたくない」というマインドセットではなく「こういう働き方を会社としたくて、こういう風にオフィスを作っていきたい、使って頂きたい」というビジョンがあるなかで、じゃあ、そういった社員の方々のボイスをどう集めて、どう優先順位付けして、どういう風に対策を取っていくのかという観点を持つことで、より建設的な議論や従業員の方への説明もしやすくなるのではないかと思っています。

本田：月刊総務という雑誌で、総務が抱える課題の上位に「総務の地位が会社内で低い」というのがあります。先ほどの取り組みによって、その地位は絶対的に上がってくるのではないかと思います。地位が上がれば、自分としてのモチベーションになってきます。

もう１つ、先ほど（前回記事を参照）のインサイドセールスのような拠点を作って、事業の生産性向上や社員のスキル向上に貢献できることも大きいです。

私もワークプレイスは面白いなとずっと思いながらこのお仕事をしてきたので、より興味を持って仕事をしていただけると嬉しいです。