蓜島　人事として携わったのはどのような業務だったのでしょうか？

飯田　最初に給与計算チームに配属され、給与計算プロセスを一通り経験しました。この時の実務経験は、今でも自分の人事としての根幹になっていると感じています。その後はチームリーダーを任され、年末調整業務もリードするようになりました。そうした流れの中で、人事制度全体の見直しプロジェクトに参画し、年功序列型だった賃金体系の改革に注力しました。プロジェクトでは、チームリーダーとして制度設計を主導し、等級制度との連携を意識しながら、対象給与の定義や構造の見直しを進めました。評価制度は別チームで推進されていたため想いにずれが生じ、連携が難しい場面もありました。その時はすり合わせを行いながら、徐々に評価領域にも関与していきました。こうした経験を通じて、人事制度全体を設計・運用する視点が養われ、自分のキャリアの基盤となりました。

蓜島　その後はどのようなキャリアを歩まれたのでしょうか？

飯田　人事制度改定が一段落したタイミングで、採用担当の部署に異動しました。当時は新卒採用が中心で、中途採用はほとんど手つかずの状態。中途採用を進めなければならない状況でしたが、与えられた予算条件は非常に厳しく、その中で試行錯誤しながら取り組みました。まず、「中途採用」という呼び方を「キャリア採用」に変更しました。また、採用ホームページを刷新し、まずは応募できる入口となる枠を設けることで、何らかの募集をかけた際に応募者を呼び込める仕組みを作りました。さらに、エージェントを使わずに採用活動を進める方法も模索しました。色々な取り組みを続けた結果、1年半ほどで数名の採用に成功しました。

飯田　この状況を何とかしなければという強い想いから、主体的に声をかけ、取り組みを推進しました。

蓜島　当時のご自身としては、かなり思い切った取り組みだったのではないでしょうか？

飯田　そうですね。制度改定にしてもタレントマネジメントシステムにしても、挑戦的な課題だったと思います。そこに自ら道筋を見出し、人を巻き込んで答えを出すことができたのは貴重な経験だったと思います。IT業界は変化の激しい業界であり、変化し続けること自体が求められます。挑戦する人たちが新たな流れを生み出し、バランス感を保つことができる人たちが組織をしっかりと支える─その両方の存在が会社には必要ですよね。

蓜島　新しいことに積極的なのは、社内でも少数派だったと思いますが、そうなった背景にはどのような理由があったのでしょうか？

飯田　大学時代にグローバルな視野を養う学部に所属していた経験が影響していると思います。そこでは、英語を流ちょうに話せることが重視されるわけではなく、ディスカッションのスタイルが重視されていました。自分の意見をはっきり伝え、時には意見をぶつけ合うことで、新しい良いアイデアや価値が生まれるという考え方が根付いていました。

蓜島　挑戦志向は学生時代に培われたのですね。素晴らしいです。

飯田　ありがとうございます。人材育成部門では、「より良くしたい」という強い想い、使命感で取り組んでいました。その時に渡辺さん(第1回目ゲスト)が転職してきて、共に人材開発に取り組みました。続けるうちに自分の実力不足や経営理解の不足に気づきました。渡辺さんが入社される前は、誰にも教えてもらえない環境で手探りの状態でしたが、その分、多くのことを経験から学ぶことができました。しかし、人材開発の経験豊富な渡辺さんと一緒に働くようになってから、自分にはまだ足りない部分が多いと改めて実感しました。渡辺さんから多くの新しいことを学び、ご指導いただいたおかげで成長できましたし、私とは違ったタイプの方だったため、その違いも良い刺激になりました。

蓜島　私も外部のコンサルタントとして一緒に人材開発を進めさせていただいた時期がありましたが、飯田さんは大きな変革を推進されていましたよね。その原動力や課題意識は、どのようにして生まれたのでしょうか？

飯田　人材開発を長く担っていた担当者の引退をきっかけに、自分たちがどのように組織を支えていくべきかを改めて見つめ直しました。特に当時は、組織として「人材育成が本当に機能しているのか」「何を変えるべきか」が明確に言語化されておらず、私も含めて育成の方向性に対する現場の迷いも感じていました。こうした状況に強い課題意識を持ち、「今の姿を正確に捉えること」を変革の出発点としました。そこでまず取り組んだのが、課長層を対象にしたアセスメントの実施です。課長層は会社の育成の成果が現れる層であり、組織の現状を最もよく表す存在です。アセスメントによって浮かび上がった組織課題をもとに、研修の軸を再構築し、プログラムの見直しを進めました。

また、研修は育成の一部に過ぎず、それだけで人が育つわけではないことを社員に理解してもらう必要がありました。そこで「教師と生徒」という言葉をNGワードするなど、一方通行の関係から脱却することを狙いました。自ら考え、行動し、成長するプロセスを支えること、ワークアウトの導入や研修設計の工夫を通じてアプローチしました。このあたりは転職してきた渡辺さんから刺激を受け、ディスカッションをしながら徐々に課題認識を深めました。その中で自分の意見や悩みをしっかりと伝え、取り組みに納得感をもちながら推進するうちに自信が持てるようになりました。これが改革の原動力だったと思います。

さらに、コロナ禍でオンライン研修や動画教材が普及し、研修の多様化が変化を加速させる追い風となりました。進める中で特に重視したのは、単なる「研修運営」ではなく、「現在の課題」や「次に実現すべき戦略」としっかり結びつけて考える視点を持つことです。これこそが、表面的ではない本質的な変化につながったと考えています。

蓜島　人材育成に携わる前に、年功序列型の賃金体系を改革されたというお話がありましたよね。その背景には、どのような事情があったのでしょうか？

飯田　人事制度を見直す必要があるという問題は、以前から認識されていました。賃金のほとんどが年齢給で構成されるために頑張りによって差がつかなすぎることや、生涯年収を40歳後半から回収するような賃金カーブとなっていたことが時代に合わなくなっていました。

蓜島　制度を変えようとすれば、社内から否定的な反応もあるはずです。いくら「変えるべきだ」と言っても、簡単には進まないのではないでしょうか。

飯田　たしかに反対される方もいましたが、進め方にも工夫を凝らしました。私も当時まだ20代であり「若い世代の社員に自分たちの将来を真剣に考えてほしい」という人事部長のメッセージとともにプロジェクトリーダーに任命されました。使命感を感じ、自らが一番考え抜いて制度を作り上げていきましたが、その中では人事内と現場の両面からさまざまな世代の人とオフィシャルになりすぎない場で意見交換を行いました。現状を変えるために役職にこだわらず、想いをもって上位層を説得した場面もありました。そのようなプロセスを経てできた制度を、管理職ではない中堅(やや若手)の私たちがあえて説明をすることで、若手・ベテラン層ともに否定的になりにくいように、あえてそうした構造を作りました。ここは当時の人事部長が作った構図だったと思います。

蓜島　なるほど、よく考えられたやり方ですね。

飯田　そういった経緯もあり、意見は出たものの、なんとか導入に至りました。私は当時プロジェクトリーダーとして、若いメンバー数人とまず方針を話し合い、外部コンサルタントとも協力しながら慎重に進めました。会社の文化をどう築くべきかを真剣に考え、「成果主義にすればよい」という短絡的な考えではなく、「成果主義に偏りすぎないためにはどうすべきか」悩みながら取り組みました。

蓜島　改革の必要性を感じている人でも、「そこまでやらなくても…」「ちょっとやりすぎなのでは」と思う人もいたのではないでしょうか？

飯田　 「会社の根幹」を無理に壊すことはせず、むしろ現在の組織風土や文化をしっかりと理解したうえで、「どうあるべきか」を丁寧に調整しながら取り組みました。とはいえ、それでも改革が行き過ぎてしまうことはあります。だからこそ、事前に幅広い世代との腹を割った意見交換をして「これは少しやりすぎでは？」「もう少しこうした方がいいのでは」といった意見をもらったり、こちらから伝えたりしながら慎重に進めていきました。

蓜島　改革を進めるうえで、何を意識し、何を心がけて動いていたのですか?

飯田　「どこまで変えていいのか」というラインを常に意識し、見極めながら進めていました。また、目指す方向に向かううえで、障壁となるものをどう取り除くかも常に考えていました。全体を引いて見ながら、バランスを取っていたと思います。

蓜島　なぜバランスを取ることができたのでしょう？

飯田　自分で考え抜いたうえで人事内と現場の幅広い世代との対話を重ね、どちらの立場の気持ちもわかっていたので、なぜそういう言動になるのか、どう受け取られるのかも理解できました。両方の立場と向き合ったからこそ、双方の言葉や行動の背景にある思いや葛藤が見えるのです。たとえば、人に変化を促す際に、「あなたたちは〇〇だ」といった刺激的な言い方であえて煽るようなアプローチを取る方もいらっしゃいます。たしかに、言われた側が悔しさをバネにして変わることもありますが、その過程で対立やわだかまりが残ることも少なくありません。私は、そうした手法には共感できません。どうすれば最後には仲間として一緒に進んでいけるのか―そこを意識して改革を進めました。