蓜島さん(以下、蓜島)　本日は色々なお話をお伺いしていきたいと思うのですが、渡辺さんは3月からベンチャー企業にご転職されたとのことですよね。まずは自己紹介を兼ねて、これまでの人事としてのキャリアについて、お話いただけますか？

渡辺さん(以下、渡辺)　今年の4月で50歳になりました。社会人としての経験は長くなりましたが、人事としてのキャリアはまだ15年ほどです。1998年に新卒でメーカーのコクヨ株式会社(以下、コクヨ)に入社し、キャリアの前半12年間は、ものづくりに携わってきました。入社して最初の2年間は生産管理や調達を担当し、3年目以降は商品開発や企画、マーケティングといった業務にも関わりました。ものづくりにトータル12年間携わった後、2010年に当時の社長から「人事を担当してほしい」と声をかけていただいたことをきっかけに、それ以来、約15年間、ずっと人事の領域に携わっています。

人事のキャリアについては、最初は主に人材開発に携わり、研修や人材育成、風土改革などを担当していました。その後、子会社へ転籍し、業務の幅が広がりました。転籍先では、人材開発にとどまらず、労務管理や安全衛生といった領域もマネジメントの一環として担当していました。その他、人事制度の改定や企画、蓜島さんともご一緒させていただいたグローバル人材育成や人材開発、グローバル人事にも携わりました。

前職の都築電気株式会社(以下、都築電気)に転職したのは2018年8月で、人材開発部門に入社し、部門長を務めていました。後半の2，3年くらいは人事の中でも人事戦略を担当しました。当時は、人的資本の可視化、開示が始まった時で、それに合わせて人事戦略全体を事業戦略側と密に連携しながら推進していました。そして、ちょうど今年3月に3社目 となるAl inside株式会社に転職したところです。

蓜島　ここ数年で「越境研修」を導入する企業も増えていますよね。「越境研修」と聞くと、選ばれた一部の人だけが参加するという印象がありますが、選抜型の研修はこれまでも行われてきました。最近は、その階層や対象が変わってきているのでしょうか？

渡辺　そう思います。これまでは限られた、ある程度上の階層の人たちだけが対象になる“選抜型”の研修が多かったと思います。しかし、最近は選抜されていない人たちもどんどん参加するようになってきています。都築電気では、実際に門戸を開いたら、「僕も行きたい」「私も行ってみたい」と手を挙げる人が非常に多くて、驚きました。また、自律的に「やりたい」と思う人は、自然と現れるものだという実感も得られました。若手であろうが、まだ管理職になっていない人たちであっても、そういった育成の場に参加することは、とても意義のあることだと思いますし、むしろ今後はさらに広がっていくべきだと感じています。

蓜島　これまでは、年次や階層といった一律的な基準で研修や育成の対象が決められることが多く、ある意味で「公平感」のようなものを重視してきた面があったと思います。越境研修にしても、階層別研修にしても、誰かを選ばなければならないという点がありますが、この辺りについて、現場や社員からの抵抗感や、逆に歓迎する声などはありましたか？

蓜島　越境研修を企画する側の立場からお伺いしたいのですが、体感させる側における「コツ」のようなものはありますでしょうか？同じ研修を受けていても、人によって学びの深さには差がありますよね。よりリアリティを持って体感してもらうために、企画側として工夫している仕掛けなどがあれば、ぜひ教えていただきたいです。

渡辺　あまり手厚くサポートしないことですね。先ほど高橋さんがおっしゃったように、例えば小さな会社に越境したとして、過保護になりすぎると、得られる気づきや学びがどんどん薄くなってしまうと思います。先ほど、あえて失敗を経験することについての話がありましたが、その挫折感のようなものも大切です。ただ、実際のところ、所属企業でリアルに失敗するわけではないので、ある程度バーチャルな環境と言えるかもしれません。守られた状況の中での挫折や失敗ではありますが、それでもその経験は大きいと思います。

それがうまく提供されているプログラムであれば、送り出す企業にとっては大きな価値があると思います。社内では失敗を許されないけれど、このプログラムの中では失敗してもいいよ、と言えるので。もちろん、時代が厳しくなっているので、本気で失敗してしまうのは避けるべきですが、このプログラム内であれば失敗は許容されるということです。しかし、だからと言って、全てを放任するわけではありません。「しっかりと取り組んでほしい」という覚悟を伝え、それを理解してもらったうえで挑戦してもらうことが大切です。そのバランスが重要です。過保護にしすぎると、最終的には社内での経験と大差なくなってしまいます。ポイントは、ある程度放任することです。

蓜島　あるテーマに沿った学習プロセスで学んでもらうよりも、そのテーマに向けて、本人が自分でたどり着けるかどうかにフォーカスするということですかね？

渡辺　そうですね。やはり、私が都築電気で実施した時も、放任というよりは「行ってきてください」といった形でお任せしました。自分で学びのポイントを見つけることなど、自己発見の過程が重要だからです。もしそれを全部教えてしまうと、学びが薄くなってしまいます。学びの本質は、自分で気づき、その気づきから何かを発見していくことにあります。また、人脈も重要です。さまざまな会社から色々な人が集まり、年齢や性別、居住地が異なる中で一緒に活動することで、得られる刺激の相互作用が全く異なると思います。

蓜島　そうはいっても、許容度が高い人とそうでない人がいますよね。この点については、どう対応すべきでしょうか？

高橋　例えばですが、当社の他社留学は個人型ですが、プロボノというのは、チーム型で行うプログラムです。チーム型のプログラムや環境に入っていくと、「やらざるを得ない」環境になります。そのチームの中で、自分がどんな役割を果たせるのかを一生懸命考えるようになり、結果として、自分の会社では当たり前だと思っていたことが、実は社外のチームでは貴重なスキルとして役立つ、そんな経験をされる方も多くいらっしゃいます。

渡辺　都築電気で行っていた越境プログラムには、チーム型と個人型の2つのパターンがありました。チーム型では、高橋さんもおっしゃっていた通り、他のメンバーに迷惑をかけてはいけないという思いが働き、自分も頑張りながら、このチーム内での貢献度を自分なりに考えて、みんなで意見を交わしながら進めます。最後にチームの成果をプレゼンする場面が設けられていたので、みんながベクトルを合わせて一生懸命に取り組んでいました。それぞれが持っているパーソナルな部分やスキルは全く異なります。例えば、自分はここが強みで貢献できると思ったり、逆にここは自分が弱いので、あの人にお願いしようと思ったりします。その多様性の中で、うまくチームの成果や力にしていく方法を学ぶことができます。

一方で、個人型は、一人で新規事業を立ち上げるようなものだったのですが、それには自分がやらなければならないという責任感や、誰にも頼れないという別の意味での厳しさがありました。新規事業の立ち上げには、かなりの自律性が求められます。チーム制の場合、何らかの問題があり、それに対して提言するというテーマに取り組むことが大半です。チームメンバーもいますので、負担が大きいわけではありません。しかし、個人型は非常に厳しいです。提案するレベルの話ではなく、どうやって利益を上げるか、という真剣勝負で、かつ自分一人で事業を立ち上げていくわけです。こうした違いがありました。

蓜島　送り込む側からすると、ある程度一律の成長を期待するけども、ある意味割り切らないといけない部分もありますよね。伸びる人もいれば、残念ながら伸びない人もいるという前提に立たないと、なかなか勇気を持って、送り込めないですよね。

渡辺　個人の伸びしろの差はどうしようもないですね。そこを許容できないと、こういうプログラムを導入できないです。一律底上げ、と考えてしまうと、どうしても全員に一律に全員これだけ伸びてください、気づいてください、成長してくださいと期待してしまうのですが、それは難しいと思います。だからこそ、個々人の成長に応じた「選べる学び」や「気づける仕掛け」が必要になると思います。それが人事に求められているのではないでしょうか。