渡辺　それは何でしょうね。自分のキャリアの後半に感じたことなのですが、人事の世界で著名な方々がいらっしゃいますよね。そういった方々のセミナーに参加したり、直接お話ししたりする中で強く感じたのは、「人事の仕事は、会社を強くすることや、社員が幸せになることのためにある」ということなんです。それ以上でもそれ以下でもなく、結局のところ、その目的のために人事があるんだと思っています。だからこそ、会社の中で人事として働いている以上、会社に貢献するという命題は当然のこととしてあると感じています。組織を強くし、会社を強くして、業績を上げていく―それ自体が人材育成の目的であり、ある意味では投資でもあると考えています。そうであるならば、単に個人が「よかった」と感じるだけで終わるのではなく、やはり何らかの形で会社や組織、事業に対するリターンが求められるのは当然だと思います。

ですから、人事が独自に何かを進めるのではなく、「事業とどう結びつけるか」を常に考えていました。ちょうど都築電気に在籍していた当時、事業戦略部門が立ち上がったタイミングでもあったので、当然そことも連携し、責任者とも密にミーティングを重ねながら、「越境プログラムのような仕掛けがないと新規事業は難しいよね」という共通認識のもと、そうした取り組みをセットで提案するようにしていました。募集をかける際にも、「このプログラムは何のためにあるのか」「どんな狙いがあるのか」といった背景や意図をきちんと説明し、企業として何を期待しているのかという命題を伝えるようにしていました。単に個人の幸せのためだけではなく、事業や組織の目的とつながっているという点は、常に意識していた部分です。

蓜島　我々が研修などでよく言われるのは、一社単体でビジネスを展開するのではなく、競合企業やパートナーと共創して新しいビジネスを生み出すということです。その際、バックキャストで考える必要があるとされています。しかし、他社と共創する方法がわからず、そもそもネットワークもないため、「時すでに遅し」という状況の企業も多いですよね。

渡辺　そうですね、他社との交流が盛んな会社と、そうでない閉鎖的な会社があって、成長のスピードに差が出てくるのではないかと思います。

蓜島　渡辺さんは、ご自身が参加された越境プログラムに参加した時のネットワークは続いていますか？

渡辺　一部続いています。全員ではありませんが、転職後もそのつながりがきっかけで、ヒアリングに伺ったこともあります。

蓜島　もう何十年も経っていますよね？

渡辺　当時お世話になった方で、お酒をご一緒したこともある方に、ちょっとヒアリングしてみたいと思ったことがありました。名刺をひっくり返してなんとか連絡先をたどり、繋いでもらって、ヒアリングに伺いました。

蓜島　同志のような、仲間がいる感じですかね。

渡辺　そうですね。私が参加者側だった時は、人事になる前で、開発やマーケティング、企画を担当していました。しかし、人事に移ってからは、久しぶりに人事部門にいた方とコンタクトを取ってヒアリングできたので、その点は良かったですね。

蓜島　ネットワーキングを進める際、実際にそれを企画する過程での難しさや、想定される障壁にはどのようなものが考えられるでしょうか？

渡辺　それは会社によると思いますが、企画を始める前の、社内の決裁を通すのがハードルが高いのではないでしょうか。当然、「何のためにやるのか」という目的が大前提だと思います。それがしっかりと説明できるかどうかが大きなポイントです。手段から入ると難しいと思います。確かに越境というやり方は、方法や手段の一つではありますが、それはあくまでツールや方法論に過ぎません。ここから入ってしまうと、どうやってやるか（How）思考になってしまうので、まずは「何のためにやるのか」が先にあるべきです。

そして、越境がちょうどよくオプションとして繋がるように構成できれば理想的ですが、会社によっては、人事の方々がそこまで話を持っていくのが難しい場合もあるようです。そのような文化や慣習があることも考慮しなければならないでしょうし、さまざまな事情もあると思います。そうした点は、ハードルになるかもしれませんね。

蓜島　何社かが集まると、それぞれの会社には異なる目的がありますよね。そのため、1つの目的で1つのイベントを開催するのは難しいですよね。

渡辺　ですので、やはりそういった場を作って、色々な企業がどんな悩みを抱えているのか、特に人事の方々がどんな困りごとを持っているのかを出し合い、議論するのは非常に有意義で興味深いと思います。企業ごとに悩み事は異なり、それこそ多様性だと思うんです。人事の困りごとは様々だと思います。だから、一つのプログラムにみんなで参加するというよりは、それぞれの企業に固有の事情があるので、そういった点も踏まえたうえで「うちはちょっとこうだから、こういう形にしたい」といった柔軟な取り組みが必要ではないかと思います。しかし、そこでうまく共通項を見出して、「じゃあ、こういうプログラムならみんなで参加しよう！」という形が作れれば、さらに面白いことができるのではないかと感じています。

蓜島　個社ごとに目的を大切にし、それをしっかり話し合ったうえで、手段が共通するのであれば一緒に取り組むということですね。

渡辺　まさにその形がうまく機能すれば、プロジェクトとして立ち上がると思います。今はちょうど良いタイミングでもありますし、私たちも「やってみよう」と思えれば、そうした柔軟な取り組みもできると思うので、とても面白いことだと思います。

高橋さん(以下、高橋)　本質的には越境自体は手段に過ぎないので、体験する価値をどのように会社で活かしていくかが大切なポイントだと思います。昨年、当社主催でプロボノに送り出している人事の方を集めて会議を行ったのですが、今のような話題もあがりました。先ほど蓜島さんがおっしゃったように、結局手段はみんな同じでいいですよね、で落ち着いていました。また、「どうしたら上司に承認してもらえるか」という話題もあがりました。そこには、効果の測定や、それをどれだけ可視化できるか、という問題も関係しているんだと思います。

蓜島　そうすると、自律的に「目的はこうで、手段はこうで、期待される効果はこうですよ」といった形で進めるよりも、お二人の話を聞いていると、そもそも「うちの目的はこうなんだけど、どうやろうか？」という議論を、あるネットワークの中で進めていく過程があって、最終的に「じゃあ、こういう手段を一緒にやらない？」という形で動き出すような流れになるんですね。

高橋　そうですね。プロボノは、元々ミドルシニア層の方々がメインターゲットでした。一社で長く働いている方々が外で体験することで、自分のパーソナルスキルは何かを見つけ、それが外に目を向けるきっかけになることを期待してスタートしたので、そのような評価基準で評価していきました。しかし、最近は評価軸が変わってきています。そういった変化を経て、自分たちはどうやってオープンイノベーションを進め、他の会社と連携しながら仕事を進めていくのか、また、ベンチャーの力をうまく活用していくのか、そのためにベンチャーとどう付き合うべきか、といったことが重要になっています。会社ごとに目的が変わっているので、評価軸はそれぞれの会社に合わせて少しずつ調整しながら運営しているところです。

蓜島　同じ手段で同じことをやっているように見えますが、一人一人が持ち帰ってくるものが変わるということですね。

渡辺　目的が違うと持ち帰るものも異なるということでしょうね。

蓜島　ということは、その後のフォローアップが大事ということですか？

渡辺　それも多様性だと思います。手段だけは共通でいいというのはあったとしても、その会社ごとに利用する意図が違っているのは当たり前ですよね。先ほどの効果測定の仕方は、目的が違えば評価軸も違うでしょうから。

蓜島　色々な人事のネットワークがありますが、そういうところから一緒に議論ができるような仲間探しもしないといけないですね。

渡辺　そうですね、そういう方々と議論したいですね。私はなるべく外に出て交流するようにしているのですが、人事の方々は何か困っていることはあるのかな、と感じることがあります。自分はこうしているけれど、他の人はどうなんだろう、と思うこともあります。

蓜島　そうした現場の声や迷いを受け止める仕組みとして、管理職になる前の段階から選択の機会を提供できるような企画があれば、面白いですね。

渡辺　そうですね、面白いですよね。私が過去に参加した越境プログラムは、管理職になった直後に参加したんです。その時、もっと若いうちに参加できていたら、もっと違ったんじゃないかと思いました。先ほど申し上げた都築電気で実施した越境プログラムについては、若手向けのライトプランと、管理職向けの重ためのプランで分けましたが、それは良かったと思います。ライトプランには20代の若手社員から手が挙がってきましたし、重ためのプランは管理職が多く手を挙げました。そのように重たさを分けて企画するということもできますが、多様性を感じてもらおうと思っていたので、元々線を引くつもりは全くありませんでした。