経営戦略の作り方

では、どのように「経営戦略」を作ればよいのでしょうか。原則として、「経営戦略」は次の５つの過程に沿って作成されます。

①経営理念やビジョンを明らかにする
②企業戦略を明らかにする
③事業戦略を明らかにする
④機能戦略を明らかにする
⑤評価指標を明らかにする

順番に見ていきましょう。

経営理念やビジョンを明らかにする

はじめに、経営を行ううえで大事にしたい価値観（経営理念）や今後実現したい未来の姿（ビジョン）を明らかにします。

経営理念とは「何のために企業経営を行っているのか」を表したものです。例えば京セラ株式会社 では「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」を経営理念に掲げています。

ビジョンとは端的に言うと「今後の事業に関してどのような状態になりたいのか」を表したものになります。例えば「〇〇の分野に関して市場でのシェア№１企業を目指す」というような内容がビジョンです。

経営理念もビジョンも、すでに掲げている内容を経営環境変化に応じて変えることも可能です。もし、変えた場合は新たな内容を「経営戦略の目標」として位置づけます。

企業戦略を明らかにする

次に、自社のことを客観的に分析していく必要があります。

具体的には、以下3点の分析が必要です。
・外部環境がどのようになっているのか
・内部環境のどの部分が強みとなっているのか
・市場（顧客）からどのような部分が評価されているか

その後、企業としての目標を決めます。
目標は「年間の売上をこの程度実現する」といった分かりやすい内容が望ましいでしょう。

そのうえで、目標を達成するために、「既存の事業をどのように再構築し、各々の事業に対してヒト・モノ・カネなどの経営資源をどのように分配するか」という枠組みを明確にします。
こうすることで、採算の見込めない事業は撤退し、成長の見込める事業を強化したうえで、経営資源を効果的に分配することが可能になります。

事業戦略を明らかにする

3つ目の段階として、今後取り組む事業に関して個別に分析していきます。
例えば、
・自社の商品やサービスが市場内でどのような位置づけにあるのか
・競合との差は何なのか、優位な部分は何なのか
というようなことを認識します。

その後、各々の事業目標を設定します。
「どのような時期に、どのような状態になっていたいのか」ということを具体化します。

そして、この事業目標を達成するために、各々の事業をどのように取り組み、状態を変化させていくのかの枠組みを明確にします。
「ターゲットとする顧客は誰で、どのようにアプローチし、その結果どういった状態になるのか」がはっきり分かれば、自ずと「事業戦略」が明らかになっていくのです。

機能戦略を明らかにする

4つ目としては、企業内のマーケティングや人事、財務などの事業活動を遂行するための機能を最適化します。

企業戦略や事業戦略を推し進めていくためには、先にあげたそれぞれの機能が果たすべき役割は何なのか、どのような組織で活動すればよいのか、ということを明確に示していく必要があるのです。

評価指標を明らかにする

最後に、企業の目標や各事業の目標に関して「どのような状況になれば成功したと言えるのかを見極めるための指標（評価指標）」を明らかにします。

「評価指標」は、具体的な数値目標を達成するだけではありません。目標として掲げた売上数値に達していなくても「○○商品の売上構成比が○％以上となっていれば成功したと考える」といった指標を示す場合もあります。

経営戦略を成功させるポイント

「経営戦略」を成功に導くためにはさまざまなことを考慮すべきですが、中でも下の３つ重要なポイントになります。

①経営トップが先頭に立つ
②PDCAによる進捗管理を徹底する
③企業文化や風土に合った戦略を打ち立てる

経営トップが先頭に立ち、訴え、本気で取り組む姿勢を見せることで、「経営戦略」の必要性や中身が従業員に伝わり、足並みがそろうことで推進力が増します。

「経営戦略」は将来の予測に基づいて策定するものであるため、不確実な要素も存在しますが、PDCAによる進捗管理を徹底することで、確実性が増します。

また、どの企業にも個人主義の強い企業文化、体育会系的な雰囲気の社風といった「独自の文化や社風」が存在します。

これらと相反するような「経営戦略」を打ち立てても、なかなか前に進みません。自社の文化や風土に合った戦略を立てることで、「経営戦略」が成功する可能性を高めることができるのです。

経営戦略の代表的なフレームワーク

的確な経営戦略を策定するために企業の姿や事業を分析するための代表的な手法として、「SWOT分析」と「5force分析」があります。

SWOT分析

SWOT分析とは、内部環境における強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部環境における機会（Opportunity）と脅威（Threat）を認識する手法です。

強みの例：市場での認知度が高い、競合他社よりも優れた技術力がある
弱みの例：販路に乏しい、立地が良くない
機会の例：規制が緩和された、世の中に新たな需要が生まれた
脅威の例：世の中の仕組みが変化した、新たな競合が現れた

これらのことを認識したうえで、以下のような方向性を目指します。

・自社の強みを活かして機会をものにし、成長を遂げる
・自社の弱みを補強したうえで、機会をものにできるようにする
・自社の強みを活かすことで、脅威を脅威でなくする
・自社の弱みや脅威による影響を最小化し、経営へのダメージも最小化する

5force（ファイブフォース）分析

5force分析とは、業界内で競争が生じる要因を認識する手法です。
以下の5つの競争要因が企業の収益性に影響を与えています。

①新規参入時の脅威
「特定のブランドが市場内に浸透している」「特定の企業に流通チャネルを押さえられている」など参入障壁が高い場合、新規参入者にとっては脅威となるため、慎重な判断が求められます。

②売り手の交渉力
原材料や商品、サービスの調達先が力を持っている場合、調達にかかるコストが高くなることで自社の収益性が悪化することがあります。
そうならないために、「市場で販売するモノの差別化を図る」「販売者同士が連携する」などの売り手に対する交渉力を向上させるための対応が必要となります。

③買い手の交渉力
買い手が大企業であるなど買い手側の価格交渉力が強い場合、自社の製品やサービスが買い叩かれ、自社の収益性が悪化することがあります。
そうならないためには「競合他社との差別化を図る」「付随サービスを充実させることで付加価値を高める」など買い手に対して交渉力を向上させる対策が必要となるでしょう。

④代替品や代替サービスの脅威
自社の製品やサービスの代替品が市場に存在する場合、価格競争が生じることで自社の収益性が悪化することがあります。
それを避けるために、「代替品との差別化を図る」「顧客を囲い込む」といった動きが必要となります。

⑤企業同士の競争
競合企業が存在する場合、市場内で競争が生じます。
競合企業が増え競争が激化すると、顧客の奪い合いになり自社の収益性が悪化することがあります。
そういったケースに陥らないよう「競合他社との差別化を図る」「顧客を囲い込む」などの対応が大切になります。

経営戦略策定において必要な視点および人材

確実性の高い経営戦略を策定するためには、偏りのない幅広い視点、かつ客観的な視点で会社の姿や事業環境を俯瞰し、客観的な道筋を見出す必要があります。

これに関しては、ノウハウや知見を有した社外の専門家を活用することも効果的です。

社外の専門家であれば、客観的な視点で企業の姿や事業を分析し、しがらみや前例などに捉われない的確な道筋を示すことが期待できるでしょう。

まとめ

企業を取り巻く経営環境は、常に変化し続けています。
そのような中、環境変化という波を乗り越えながら世の中という大海原を航海するための羅針盤となるものが「経営戦略」なのです。