破壊的イノベーションとは? 持続的イノベーションとの違いを実例を使って解説

破壊的イノベーションとは

 破壊的イノベーションとは、1997年にハーバードビジネススクールの教授だった故クレイトン・クリステンセン氏が著書「イノベーションのジレンマ」 で提唱したイノベーションモデルの一つです。技術革新やアイディアによって、既存の事業の安定した状況を打破し、その事業の業界構造をガラッと変化させることを指します。

 たとえば音楽の分野では、生演奏→レコード→ラジオ→ウォークマン→CDプレーヤー→MDプレーヤー→iPodやmp3プレーヤー→スマートフォンと、絶え間なく破壊的イノベーションが続き、低価格、小型化、機能の集約、使い勝手の良さが更新されてきました。機器の機能や形状も変化し、キープレーヤー企業も大きく変遷しています。

持続的イノベーションとの違い

 「持続的イノベーション」とは、創造的イノベーションとも呼ばれ、既存の市場において顧客に求められている価値をさらに向上させることでイノベーションを起こすことを指します。すでにユーザーとなっている顧客の満足度を向上させるようなイノベーションであり、顧客の意見や要望を取り入れながら進める場合もあります。日本企業が得意としてきた「改善」「改良」は、このイノベーションの効果的な手法であるといえます。

 一方で「破壊型イノベーション」は、既存の概念にとらわれず、新たな発想を積極的に取り入れることで、新製品や新サービスを生み出していくものです。これは、これまでに存在していた製品やサービスの価値を低下させ、まったく新しい価値を市場につくりだすものといえるでしょう。既存の市場や顧客というよりも、まったく新しい顧客に向け、新しい市場を創造するようなイノベーションといえます。

イノベーションのジレンマとは

 すでに特定の分野で成功している企業は、既存のサービスや製品をより良くすることに注力しますが、一方で新しい発想による技術やサービスに、あまり目が向けられなくなる側面もあります。持続的イノベーションのプロセスが既存事業を順調に成長させているので、そのまま維持することを選ぼうとするのです。

 すでに事業で成功している企業、とりわけ大企業にとっては、新しい発想による技術やサービスは、その時点では未知数であり、魅力がないように見えてしまいます。さらに、そのような技術は「既存の市場を混乱させ、すでに成功している事業の足を引っ張るリスクもある」と判断されるのです。企業は冒険を避け、守りの姿勢をとるようになり、現状の商品の改良のみに終始し、結果的に新たな需要や未知の市場に目が向かなくなります。これを「イノベーションのジレンマ」といいます。

 歴史的にも、新たな特徴を持つ商品やサービスを出してきた新興企業に、大企業や老舗企業が後れを取った例は枚挙にいとまがありません。例えば、世界初の携帯電話を生み出し、アナログ式携帯電話で世界トップシェアを続けていたモトローラ のケースです。アナログ式携帯電話で大成功していたために、デジタル式携帯電話の開発に後れを取ってしまい、1998年にノキアにトップの座を奪われただけでなく、その後の凋落へとつながっていきます。当時のデジタル式携帯電話市場が未知数であったというだけでなく、モトローラにとってデジタル式製品を開発することは、自社が大成功しているアナログ式携帯電話市場を根底から覆しかねないというリスクがあり、まさにイノベーションのジレンマに陥って経営判断を誤った事例といえるでしょう。

 このように「イノベーションのジレンマ」は、成功している企業ほど、合理的に判断した結果、破壊的イノベーションの前に市場への参入が遅れてしまう可能性を示しています。

破壊的イノベーションの種類

 破壊的イノベーションには「ローエンド型破壊的イノベーション」と「新市場型破壊的イノベーション」の2つがあります。どちらも「業界の当たり前」を破壊することによって、一気にマーケットリーダーに躍り出ることも可能となります。

ローエンド型破壊的イノベーション

 ローエンド型破壊的イノベーションとは、今ある製品やサービスよりも低価格でシンプルな商品・サービスを提供するイノベーションのことです。たとえば、DAISO(ダイソー)などの100円ショップや、安価な衣類を販売するユニクロが典型的な例でしょう。

 既存市場で成功している老舗企業や大企業は、低価格のものは低品質で低利益と考えがちです。そのため、こうしたローエンド型破壊的イノベーションは起こしにくいといえます。しかし、新興企業は低価格で金額重視のローエンド層の顧客を取り込み、徐々にミドル層からハイエンド層(富裕層)へとシェアを伸ばしていくという戦略的ロードマップを作ることが可能です。実際に、最近の100円ショップの店頭では、100円商品だけでなく、300円、500円といった価格帯の商品が並んでいることもあります。

新市場型破壊的イノベーション

 新市場型破壊的イノベーションは、既存の市場に新たな技術やアイディアを持ち込み、まったく新しい価値観を創造し、ニーズを作り出すイノベーションです。ロボット掃除機のルンバなどが典型的な例でしょう。それまでも、コードレス化、サイクロン方式の採用、吸引力や取り回しの改善といった持続的イノベーションはありましたが「自分が部屋にいないときでもロボットが勝手に掃除をしてくれる」というコンセプトはまったく新しいものでした。

破壊的イノベーションはなぜ注目されるのか

 近年、グローバル化やIT化などの技術革新によって、社会環境や市場環境が急激に変化しています。また、顧客ニーズの変化も大きく、事業を長期的に成長させ続けることがますます困難な状況です。外部環境だけでなく、内部でも財務の論理に基づいた経営判断が重視される傾向が顕著になっています。そのため、すぐに大きな収益につながりにくい低価格帯の製品や、新しい顧客をターゲットにするサービスが切り捨てられやすくなっています。

 OECDの調査結果で明らかなように、日本人は読解力や数的思考力などが年齢層を問わず常にトップクラスです。従業員の能力も非常に高いので、現場での改善活動が盛んに行われています。しかしこれは、持続型イノベーションが定着している一方で、破壊的イノベーションが行われにくくなっているともいえます。

 実際に、海外の破壊的イノベーターがまったく新しいコンセプトの製品やサービスを打ち出してきたことで、日本を代表するような企業が一気に経営悪化に陥るケースがいくつも起きています。携帯電話メーカーが10社を超えるような技術立国であったはずの日本企業が、AppleのiPhoneやGoogleのAndroidスマートフォンに駆逐されてしまったケースなどが典型的な例です。

 既存事業を成長させる持続的イノベーションを得意としてきた日本企業だからこそ、破壊的イノベーションが必要とされているといえます。既存事業で培ってきた優れた技術や知見という大きな財産を、新たな事業やサービス、製品に生かすことで、継続的な成長への活路を見いだせる可能性があるのです。また、こうしたイノベーションは、自社の事業展開の可能性だけでなく、新たな市場の創出や新たな顧客層の開発などにも大きな効果をもたらします。

出典:OECD 国際成人力調査|文部科学省

破壊的イノベーションの事例

 破壊的イノベーションは、必ずしも同じ業界内だけで起こるものではありません。むしろ、今まで無関係だった異なる業界や業種の企業がまったく新しい常識とアイディアを持って参入し、既存市場のシェアを根こそぎ奪い取ってしまった例も数多くあります。実際の事例をいくつか解説します。

Apple

 通話とメールといった単なる連絡ツールでしかなかった携帯電話が、スマートフォンでの高速データ通信の実現とさまざまなアプリケーションの追加によって、財布、書籍や漫画、ゲーム、ナビゲーション、SNS、動画視聴、表計算や文書作成、会議システムといった利用者のニーズに合わせた高度なポータブルツールに進化しました。それまでの携帯電話市場だけでなく、ノートパソコンとの垣根が低くなり、パソコン市場までもが様変わりしたといえるでしょう。これは、その後タッチスクリーンで操作するタブレットなどが登場していることでも明らかです。

IKEA

 IKEA は元々、スウェーデンの田舎町でカタログ通信販売の会社としてスタートしました。田舎町にあったため、都市部のお客様に家具を販売すると輸送費がかさむだけでなく、椅子やテーブルの足などの家具の突起部分が輸送中に折れてしまうというトラブルが生じていました。この問題に対し、お客様自身で組み立てる家具という解決策を打ち出したのです。その結果、商品パッケージがコンパクトになり、倉庫での大量ストックも可能になりました。また、お客様自身で持ち帰って組み立ててもらうことで、配送コストと人件費も削減できます。大幅なコスト削減により、デザイン性の高い商品を低価格で提供できるようになり、世界的にも高い評価を得た家具メーカーへ成長しました。また、家具だけでなく、雑貨の取り扱いを増やすことで、ホームファッションという市場の創出に成功したともいえるでしょう。IKEAのような企業が多くの消費者の心をつかんだことで、旧来型の家具専門店はお客様を呼び込めなくなっていったのです。

Netflix

 Netflixは、オンラインでのDVDレンタルサービス会社としてスタートしました。しかし、テクノロジーの進化と共にNetflixはストリーミングサービスへと移行し、米国のビデオレンタル大手Blockbusterの主要顧客を奪い、ついには倒産へと追いやります。日本においても、ビデオレンタル大手TSUTAYAは、2010年代前半から店舗数・営業利益が大幅に減少しています。Netflixはインターネット上のサービスであるため、DVDなどのコンテンツの在庫を持つ必要がなく、店舗や従業員のコストがかかりません。消費者は店舗に足を運ぶ必要性が無くなったため、それまで主流だったレンタルビデオ店への顧客の流入が大きく減少し、大手レンタルビデオ店は大量の在庫を抱えるリスクに加え、ビジネスモデルの転換を迫られています。まさに破壊的イノベーションの典型的な事例です。

 また、2013年にNetflixが制作事業に参入したことで、今度は映画製作や映画配給のビジネスにも大きな影響力を持ち始めています。Netflixがコンテンツの製作から提供まで一貫して行えるようになったことで、映画制作会社や配給会社、劇場といった映画ビジネス関係産業が大きく様変わりする可能性があるといえるでしょう。

GoPro

 アクションカメラと呼ばれるGoProは、カメラに必須と考えられていたファインダー(のぞき窓)が無く、プロのカメラマンでもなかなか撮れないようなエキサイティングな動画が、素人でも撮れるという画期的な製品です。YouTubeなどの動画サイトの普及もあり、GoProは新しい価値創造型の破壊的イノベーションを起こし、新しい市場カテゴリを作ったといえるでしょう。また、ハイテクではなくローテクがカギであることも特徴的で、スペックは高くないものの、用途に合わせ小型軽量にパッケージしたことがGoProのアドバンテージとなりました。

まとめ

 既存市場で成功を収めている企業は、今の市場でビジネスを続けるほうが大きな収益を見込めるので、収益性が低く市場が小さい新興市場にはあまり関心を持ちません。破壊的イノベーションが起き新市場が誕生しても、自ら進んで参入するリスクよりも、しばらく様子を見るという選択を選びがちです。そして気づいたころには自社のシェアを奪われている、ということが、歴史を振り返れば何度も繰り返されています。

 破壊的イノベーションは、現状の延長線上にあるものではなく、新しい考え方が必要となります。自分達の狭い知識と視野にとらわれてしまうと、大局的な判断ができなかったり、環境の変化に気づくのが遅れてしまったりしかねません。専門家による分析や助言、時にはその道のプロの経験を活用することが成功への近道となりえます。事業を継続的に成長させ、成功し続けるためには、外部のプロ人材の活用も含めたあらゆる選択肢を検討することが不可欠と言えるでしょう。

執筆者プロフィール:
佐藤義規(ビジネスコンサルタント)
エス・アイ・エム 代表コンサルタント。認定心理カウンセラー。
Fortuneトップ100に入る米欧4社でのマネジメント経験と、ITベンチャーでの起業経験を活かし、ビジネスコンサルタントとして活躍。国内外の事業家支援や企業向けコンサル、起業家や経営者向けセミナーなどを数多く実施。専門は、業績改善や業績アップ。
また、心理カウンセラーの認定を持ち、経営幹部のメンタルサポートや従業員のマインド改善セミナーなども行っている。

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