新規事業立ち上げ方法とは? 便利なフレームワークを紹介

 新規事業の立ち上げに際し、何から手をつけていけばいいかわからず、検討している間に、ライバル企業に先を越されてしまう……など、悩みの声がよく聞かれます。既存の事業を成長させることと、新規事業を立ち上げることに必要なノウハウはまったく違うため、とまどうのもしかたありません。

 新規事業を立ち上げるにあたってもっとも重要なことは「正しいことを、ライバルより速くやること」です。

 今回の記事では正しく速く新規事業を立ち上げるため、立ち上げるステップとフレームワークを紹介します。フレームワークとは、物事を考え、整理するための「枠組み」です。

 ゼロベースで新規事業を考えるより、フレームワークを使い分けることで、アイデアを出して整理し、仮説を検証し、意思決定するスピードや精度が上がります。その結果、ライバルよりもいち早く正解にたどりつけるようになるでしょう。

新規事業を立ち上げる2つの理由?

 企業が新規事業を立ち上げる理由は以下の通りです。

企業の持続的発展のため

 テクノロジーの進化に加え、新型ウイルス感染症の拡大が後押しとなり、ビジネス市場の変化は加速しました。環境変化でいきなりニーズがなくなるというものだけではなく、事業や製品のライフサイクル(導入期、成長期、成熟期、衰退期)も短くなり、ビジネスモデルの寿命も速くなりました。そのため、次の稼ぎ頭である新規事業を立ち上げ、既存事業との相乗効果をあげることが強く求められるようになりました。

経営人材育成のため

 経営人材を育てるには、実際に経営を任せるのが一番です。事業を立ち上げ、軌道に乗せて、組織化していくプロセスは、まさに会社経営と同じであり、新規事業を立ち上げることで事業の成長と経営人材の強化を同時に行えます。事業を立ち上げられる経営人材は少ないため、新規事業の立ち上げを通じた未来の経営人材育成への投資を行おうとする企業は増えてきています。

新規事業を立ち上げる順序は?

 新規事業を立ち上げる順番と、そのポイントを解説します。

新規事業の「目的」を考える

 最初にやるのは、新規事業に取り組むための「目的」を考えることです。なぜかというと、新規事業を考え、軌道に乗せることは簡単ではなく、困難を乗り越えるには目的が必要だからです。

 新規事業を軌道に乗せるには、人・モノ・金といった資産が必要な上、それらが集まったとしても、成功するかは未知数です。どんなにいいアイデアでも、計画どおりにすべてうまくいくことはありません。あらゆる困難を乗り越えていくために、目的が心の拠りどころになります。

 目的を考えるポイントは、自社の経営理念である「ミッション・ビジョン・バリュー」に沿っているものにすることです。経営理念からずれた新規事業は、社内の協力や共感を得られにくく、取り組み意義を見いだしにくいからです。

アイデアを考える

 新規事業のアイデアとして「0→1」を考えることは現実的に難しいです。完全なゼロベースではなく、2つ以上の要素を組み合わせたり、既存のビジネスモデルの一部を新たな機能に置き換えたりした視点から発想するのが現実的です。次項ではアイデア出しでよく活用されるフレームワークを紹介しますので活用してみてください。

顧客ニーズや市場調査を行う

 新規事業のアイデアがいくつか出てきたら、顧客や市場にニーズがあるか、調査を行って可能性を探ります。

 ポイントは、新規事業のアイデアの仮説を検証する視点で市場調査を行うことです。理由は、新規事業はスピードが命であり、正しいことを他社にさきがけていち早く行うことが新規事業立ち上げの鍵となるからです。

 その点、市場調査をもとに事業ニーズの課題を探るボトムアップ型よりも、アイデアを先に立てて市場調査で検証する仮説検証型のほうが、短期間であたりをつけることができ、コストも安くすみます。顧客ニーズや市場調査も、ゼロベースよりフレームワークをもとに設計したほうが素早くスムーズに実施できます。

事業化可能かを検討する

 顧客ニーズもありそうで、自社とも相性がよさそうな新規事業のアイデアがでてきたら、事業化可能かを検討します。

 顧客ニーズがあることを前提に、「儲かるのか」「リソース(人・モノ・金)はどの程度必要か」「継続可能なのか」という観点から、ビジネスモデルを策定します。

 ビジネスモデルとは、「誰に(Who)何を(What)どうやって(How)付加価値を提供し、収益を得るか」が盛り込まれたプロセスを整理したものです。

 このビジネスモデルをもとに、「市場性(自社が期待するシェアが取れそうか、自社の期待する事業規模とつり合いがとれそうかなど)」と「事業性(競合との差別化、必要なリソースなど)」、さらに「収益性(ビジネスとして成立するのかなど)」の視点から検証し、より現実的にビジネスモデルを磨き上げます。

 つづいて、投資シミュレーション(どれぐらいの投資費用が必要で、いつまでに回収できそうなのか)を行い、プロジェクトメンバー候補案の選定までの素案をつくり、経営陣などに相談の上スポンサーの確約を取ります。
場合によっては、ビジネスモデルが本当に成立するか、テストマーケティングを行うこともあります。

事業計画を立案する

 新規事業を計画に落とし込みます。

 事業化可能かを検討したときの事業目標をもとに、「定量目標(どれだけ)」「期日(いつまでに)」「状態目標(どんな状態になっているか)」さらに「撤退基準」を設定します。撤退基準を事前に決めておかないと、軽はずみな撤退をしてしまうことや、逆にずるずる事業を続けて傷口を広げてしまうことになりかねません。

 ここまで決めたら、その後は実行計画に落とし込みます。

1.目的・ゴールを再度確認し、ブレイクダウンする
2.アクションプランを、誰が、いつ、何を、どのように実行するかまで具体的に決める
3.進捗を確認するチェック日と、チェック担当者を決める

 ここで重要となるのが「状態目標」です。既存事業と違い、新規事業の立ち上げは、数値目標だけで達成度を判断するのは困難です。「どんな状態ならOKか」という状態目標を設定し、実行時の判断がぶれないよう、計画にきちんと盛り込みましょう。

事業をスタートさせ、常に修正・改善を続ける

 新規事業は計画どおりに軌道にのることはほぼありません。新規事業のビジネスモデルや事業計画はあくまでも仮説です。実際に事業をスタートさせたら、顧客からのフィードバックを重視しましょう、顧客からの不満や要望を聞き出し、検証し、サービスや商品、マーケティング、販売や店舗などの組織運営に改良を重ねることが重要です。新規事業は生き物です。自社が新規事業で参入した結果、競合がコスト戦略に走ったり、顧客が飽きたりするなど、市場や顧客ニーズが変化することは前提です。市場や顧客の声を常に聴き、修正・改善し続けて軌道にのせていきましょう。

新規事業立ち上げに使えるフレームワークを紹介

 新規事業の立ち上げに使えるフレームワークを紹介します。

アイデア出しの際のフレームワーク

 アイデアを拡げる際や、たくさん生み出す「視点」が必要な際に便利なフレームワークを紹介します。

マンダラート

 マンダラートは、仏教に登場するまんだら模様に似たマス目にアイデアを書き込んでいくことでアイデアを拡げる発想法です。

 まず真ん中にテーマを記入し、周りのマスにそのテーマから連想するアイデアを8つ書き込みます。さらに、その中のひとつを取り出し、次の9マスの真ん中に記入し、連想するアイデアを周りのマスに書き込む、といった形でアイデアを広げます。すべてのマスにアイデアを書くこと以外のルールがないため、書く人によって違うアイデアが生まれやすいのが特徴です。ユニークなアイデアが求められるときに、特に有効です。

SCAMPER(スキャンパー)法

 SCAMPER法とは、アイデアを7つの切り口から発想することで、強制的に発想視点をずらし、アイデアを生み出す方法です。コツは、アイデアを出す時にそのアイデアの良し悪しは考えず、切り口に沿って瞬時に思いついたアイデアをとにかく数多く書き出すことです。常識の枠を外れた、思ってもみないアイデアを導くことができます。アイデアの良し悪しは、アイデアを出し終わった後に検討します。

 「SCAMPER」という名前は、7つの切り口の頭文字をまとめたものです。以下がその切り口です。

Substitute(代える): ほかのものに置き換えられないか?
Combine(組み合わせる):ほかのものと組み合わせることができるか?
Adapt(適応させる):ほかに似たものはないか?過去のアイデアは使えるか?
Modify(修正する): 大きさや色の変更は可能か?
Put to other uses(ほかの使い道):使い道をかえられないか?
Eliminate(削減する): 取り除けるものはないか?
Reverse・Rearrange(逆転・再編成): 逆にしてみたら?並べ替えてみたら?

ペルソナ分析

 ペルソナ分析は、商品やサービスのターゲットとなる顧客像として、解像度を細かくしたプロフィールを作成することで、本質的なターゲットニーズの仮説やコンセプトを洗い出すことです。

 例えば、「35歳、六本木、IT企業勤務」と「39歳、板橋区 工場勤務」では、同じ30代独身男性でも、求めるニーズが違うことが想定されます。このように、年代や性別、職業にとどまらず、価値観、居住地、家族構成、口癖、年収、休日の過ごし方など、動く映像が浮かぶくらいまで顧客像を具体化することで、顧客のニーズを可視化できます。

アナロジー分析

 アナロジーとは、他業種の成功事例を「借りてきて置き換えて取り入れる」ことで新しい発想を生み出すフレームワークです。

 たとえば、オフィスの置き菓子ビジネスを立ち上げた「オフィスグリコ」は、ロードサイドの無人の野菜販売所をモデルにしたそうで、まさにアナロジーの好例です。

 他業種の成功事例を借りて取り込んでみると、自社の業界の当たり前を崩すアイデアが生まれやすいです。身近に感じながらも意外なアイデアが見つかりやすくなるのがアナロジーの特徴といえるでしょう。

アイデアを整理するフレームワーク

 アイデアを整理しながら、テーマを絞り込んでいくフレームワークを紹介します。

ロジックツリー(Logic Tree)

 ロジックツリー(Logic Tree)とは、問題の要因を分解して階層毎に整理することで、全体像を把握し、根本となる原因や効果的な解決策を模索するものです。論理的に(Logic)樹木(Tree)状に分解することから、ロジックツリー(Logic Tree)と呼ばれます。

 ロジックツリーは、問題を広く深く、さらに漏れや重複なく掘り下げる手法のため、全体像を把握しやすく、多くの視点から根本的な原因を発見しやすくなります。目的に応じて、足し算型と掛け算型の作り方があります。

6W3H

 6W2Hは、抽象的なテーマの骨格をはっきりさせるときに効果的なフレームワークです。
6W2Hでは、「Who(自社)」がサービスやプロダクトを提供する顧客である「Whom(だれに)」を定義できるので、マーケティングやプロモーション戦略に必要な要素を、ひとつのシナリオとしてより具体的に描くことが可能になります。
6W2Hの項目は以下の通りです。

・When(いつ)
・Where(どこで)
・Who(誰が)
・What(なにを)
・Whom(誰に)
・Why(なぜ)
・How(どうやって)
・How much(いくらで)

MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)

 自社の理念、そして持ち味であるミッション・ビジョン・バリューにあっていなければ、新規事業もうまくいきません。自社にあった新規ビジネスを発想するときや、アイデアの中から自社にあったものを選ぶときは、ミッション・ビジョン・バリューを「Yes/No」の判断基準にシンプルに落とし込んでフレ―ムワーク化しておくといいでしょう。

 たとえば、アップル社であれば、シンプルがYes、複雑がNoとされています。

 自社のミッション・ビジョン・バリューを書き出し、それをYesとすれば何がNoになるかを洗い出せば、簡単に判断基準を作れます。

ビジネスモデルキャンパス

 ビジネスモデルキャンパスは、ビジネスモデルを構成する9つの要素の関係性を整理したもので、新規ビジネスの「全体像」を掴めるのが特徴です。

 ビジネスモデルの中核である「価値提案」を中心に、右側に対顧客(マーケティング要素)、左側に対社内(バックエンド要素)、下側が収益とコスト構造(儲けがあがる要素)のと整理します。それぞれの要素の関係がシンプルに理解できるので、戦略構築や収益構造設計(モデル化)を描くときに便利です。また、ひとつの要素を変えるとすべての要素の関係性が変わるので、瞬時に新しいビジネスモデルを書き起こせます。

マーケット調査・分析の際のフレームワーク

 マーケットを調査・分析するときに活用できるフレームワークを紹介します。

ポジショニングマップ

 ポジショニングマップとは、ターゲット市場で顧客が購入するときに重視する要素を縦軸と横軸に置き、競合と自社のサービス・商品がどこに位置づけされるかをマッピングしたものです。ターゲット市場の状況や、各サービス商品の関係性をひと目で把握できるので、自社の目指すべき競争優位性のある独自ポジションがはっきりするフレームワークです。

3C分析

 3C分析とは、ターゲット市場の現状を、主要な対象であるCustomer(顧客)、Company(自社)、Competitor(競争相手)の利害関係性を整理してKFS(Key Factor for Success:重要成功要因)を導くときに用いられる、シンプルなフレームワークです。

 顧客に焦点をあて、競合と自社を比較して競争優位性を探れるので、マーケティング戦略や顧客ニーズ、自社の強み、弱みなどを考える際に便利です。3Cを一つの軸、検討する項目をもう一つの軸に設定すると、3Cの各項目の因果関係の確認や、マーケティング戦略の仮説検証に活用できます。

SWOT(スウォット)分析/クロスSWOT(スウォット)分析

 SWOT分析とは、自社の置かれた状況や市場や競合の現状を明らかにし、新たな経営戦略を導きだしていくためのフレームワークです。企業を取り巻く「内部環境」「外部環境」を、それぞれ2つの区分で掛けあわせて、次の4つの視点で整理します。

「内部環境」→「Strength(強み)」「Weakness(弱み)」
「外部環境」→「Opportunity(機会)」「Threat(脅威)」

 SWOT(スウォット)とは、上記4つの項目の頭文字を取った言葉です。

 また、「クロスSWOT分析」というものもあります。これは、SWOT分析の結果をもとに、新規事業やマーケティング戦略の方向を、より具体的にするものです。抽出したS・W・O・Tを、「強み×機会」「強み×脅威」「弱み×機会」「弱み×脅威」などと掛け合わせることで、SWOT分析だけでは見えなかった戦略や施策がみえてきます。

VRIO(ヴリオ)分析

 せっかく素晴らしい新規事業の構想を描けても、自社でそれを持続的に提供し、差別化し続けられなければ意味がありません。VRIO分析とは、自社のサービスや商品が持続的な競争優位を保ち続けられるように、自社の経営諸資源(人・モノ・金など)が有効に活用・配分されているかを見極めるためのフレームワークです。

 具体的には、「V:Value(経済的な価値)」「R:Rareness(希少性)」「I:Imitability(模倣可能性)」「O:Organization(組織)」の視点で分析します。これらの頭文字をとってVRIO分析と呼ばれます。

アドバンテージマトリクス

 アドバンテージマトリクスとは、ボストン・コンサルティング・グループが考案したもので、競争での優位性(アドバンテージ)をヒントに業界の特性を把握し、自社事業の可能性を評価するフレームワークです。

 具体的には、縦軸を「競争要因の数」、横軸を「競争優位性を構築できる可能性」とし、事業を4領域に分類します。自社の事業がどのタイプに位置付けられているかを把握することで、取るべき戦略の基本的方向性を明らかにできます。

 アドバンテージマトリクスの4領域は以下の通りです。

1.分散型事業型
競争上の戦略変数が多く、自社の優位性を確保できる可能性が低い事業タイプです。小規模な事業者が多く、大規模に拡大させると収益性の維持が困難になる傾向にあります。特化型事業や規模型事業への変換が検討されます。

2.手詰まり型事業型
競争上の戦略変数は少ないものの、自社の優位性を確保できる可能性が低い事業タイプです。差別化を図り、特化型事業になることが求められます。

3.特化型事業型
競争上の戦略変数は多いものの、他社との差別化ができる強みを持っていれば自社の優位性を確保できる可能性が高い事業タイプです。

4.規模型事業型
競争上の戦略変数が少なく、自社の優位性を確保できる可能性が高い事業タイプです。シェアを向上させることで、優位性を持つことが可能です。

新規事業を成功させるためのポイント

 新規事業を成功させるポイントを解説します。

ターゲットを明確にする

 自社にとっては新規事業でも、市場では既に競合がひしめき合っており、ターゲットが曖昧では市場に割り込むことは困難です。ターゲットを明確にし、ピンポイントで突き刺さる価値を生み出すことで、市場に居場所を創りやすくなるでしょう。

新規事業と自社の経営理念にずれがないかを確認する

 前述のとおり、自社の経営理念に沿った新規ビジネスでなければ、取り組む目的や意義がはっきりせず、既存事業との相乗効果も期待できません。経営理念を判断基準にして新規事業を選択しましょう。

テストマーケティングを行い、顧客のニーズを確認する

 新規事業のビジネスモデルはあくまで仮説であり、いきなり本格参入するのはリスクが高いものです。最初にテストを行って実際の顧客の反応や収益性を確認し、必要に応じ修正することで参入リスクを減らしましょう。

競合より速く展開する

 新規事業のアイデアは、自社だけでなく競合他社も思いついているものです。新規事業で成功する重要なポイントは、とにかくスピードです。正しいことを他社よりスピーディに行うことが新規事業の成否をわけることになります。

まとめ

 今回の記事では、新規事業の立ち上げ方法と、便利なフレームワークを紹介しました。

 新規事業は自社にとっては「新規」でも、市場には既存の競合があふれていることになるので、中途半場な差別化は命取りです。

 「ありそうでなかった」視点が、新規ビジネスの要になります。アイデアを発想し、事業化までを最短のスピードで実現するために、フレームワークを活用し、分析・整理しまとめる時間を最小限にしましょう。

 新規事業は、どうしても「既存事業VS新規事業」の構造になりがちです。また、新規事業は、既存事業より売上が低い時期が続きます。既存事業と対立させるのではなく、相乗効果を構想し展開することで、新規事業の成功確度を上げることも考えていきましょう。

出典:
『経営戦略の教科書』光文社新書 遠藤功 著
『企業戦略論【上】基本編 競争優位の構築と持続』ダイヤモンド社 ジェイ・B・バーニー 著 岡田正大 訳

執筆者プロフィール:
松本利明(人事・戦略コンサルタント)
外資系大手のコンサル会社の部長級を経て現職。
日系・外資系の大企業からスタートアップまで300社以上の人事改革に従事。7000名以上のリーダー選抜と育成を新規事業立ち上げの視点で行った『人の「目利き」』。
著書累計16万部以上。英国BBC、TBS、週刊東洋経済、新R25など、メディア実績多数。講演、寄稿実績多数。

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